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口述 聚美创始人 陈欧

5月16日,聚美头顶中国在线美妆第一平台和连续七个季度盈利的光环上市,一时风光无二,但回首来时路,却可以看到其资源极其匮乏、曾为生存拼命支撑的一面。这也是很多创业者必须经历的局面:融资比不上老江湖,资源比不上背靠大树的同行。如何生存下去?聚美的逆袭逻辑,在成本控制和效率上做到极致的风格,可资借鉴。

2009年,陈欧回国创业,拿了徐小平18万美金的天使投资,做了游戏广告平台Reemake。网站在当年的8月份上线,到次年3月,公司面临困难,账面上只有30万元现金。他们就地转型做了团美网化妆品团购,随后又转型做化妆品B2C特卖平台,成立聚美优品(下称聚美),全力推进。

2010年5月,险峰华兴注入了一笔天使投资(),8月,聚美开始和VC接触。直到2011年3月,红杉资本600万美金的A轮()投资到位。

与此同时,陈欧加入《非你莫属》,开始见诸于各类媒体,走出CEO自我营销的第一步。2011年8月,第一版为自己代言广告面世,聚美超越乐蜂网,成为化妆品垂直电商第一名。到2012年初,聚美的规模已是乐蜂的两倍,但乐蜂网获得4000万美金融资,聚美陷入与乐峰的苦战。

2013年新版为自己代言广告引起的陈欧体社交现象,聚美迎来发展高峰,坐稳行业龙头老大的地位。今日,聚美登陆纽交所,市值超越30亿美元。

聚美怎么以仅仅1300万美元、从短短四年时间变成美妆垂直电商领域的老大,且市值直追去哪儿、58同城等做了8年的老牌互联网公司?

陈欧总结的关键词是效率。这个年轻人说他始终在学习、总结、创新、然后超越。在一个烧钱的行业,创造出一个不烧钱的样本。

且看聚美创始人陈欧接受《创业家》&i黑马专访的思考和总结。

给5%股份连实习生也留不住

2009年,我拉了好友戴雨森、刘辉回国创业,做游戏广告,照搬的是美国的模式,做了几个月,发现走不通。

这是一个挫折,中国市场环境(跟海外的)差异,让我们快速认识到:在中国改变市场环境,我们几个小孩搞不定,必须网站建设转型,顺势而为。

就地转型,既是求生本能,也是经验所致。很多创始人都说要坚持,不愿意去做新的东西,大佬也说要坚持、坚持、再坚持,后天肯定更精彩。但我愿意去否定自己,游戏是我喜欢的东西,但喜欢的未必就能做成功,要坚持的未必是你喜欢的东西,而是对成功的追求

当时就一个想法,公司不要崩盘,要不然就完了。所以转型时,找了离钱近的电商,把现金流做起来,先把公司养活了。

而在当时,我也考量了这个团队:戴雨森能够做设计,刘辉可以写程序。没有人脉、没有电商经验、也没有零售经验。这样的团队能做的事情比较少,幸好还有30万元现金,还有机会。

我们花两天时间就上线了团美网,做化妆品团购。当时的页面很简陋,但很快就有用户进来,然后有订单,发现这个商业模式是对的,就这么简单。

化妆品是好的标品,网上有很多数据,淘宝指数、百度指数,什么好卖一目了然,当时很多社区都在用团购的方式卖化妆品,只要价格便宜,又保真,服务比别人好、专业,消费者就认可这一套。之前我对于化妆品毫无了解,我是大老爷们做美妆,只能学习、研究、总结。

根据(百度、淘宝等)数据,我们每天只卖一款产品。方法也很简单:雨森负责产品编辑,然后去人人网注册几百个账号发帖吸引用户,有了订单,我们就去专柜抓一些货回来,在办公室把货发出去了。我们人手很少,全公司就3个创始人加1个行政,招人也招不来。当时有个实习生要走,我说给他5%的股份,他觉得这公司马上就要挂了,还是毅然走了。

因为创业初期拿了徐小平的钱,第一个事情没做好,觉得不好意思见人。后来有些起色,我才敢跟徐老师说要转型,去卖化妆品,多少还有点不好意思,我害怕辜负他。

(《创业家》&i黑马注:据陈欧说,拿徐老师的钱,有几个原因,一是希望徐老师能够帮我们背书;二是2007年接触徐老师,他很支持我,但我没要他的投资,内心觉得挺不好意思,后来我自己读书去了,有点辜负他的感觉。第二次回国创业我是抱着必成的态度,所以就拿了。)

过了两三个月,我们发现特卖这乌兰察布网站建设公司块业务越来越靠谱,到了2010年6月份就完全往这上面靠,更多的数据也证明了这个事情是对的。从这年8月到次年3月,是聚美发展的甜蜜期,每个月业绩都在不断增长,现金流也足够支撑公司运转起来。但痛苦在于,不知道这个模式的天花板在哪里,增长速度很快的时候,稍有停滞,大家就开始怀疑1000万元销售额是不是到顶了。尽管如此,我们还是给自己打气,自定位为化妆品团购的老大。聚美当时要做的事千头万绪,但看着公司每天都在成长,是一件很快乐的事情。

2011年,我们去唯品会拜访,作为南派电商的代表,他们不常在各种电商大会上抛头露面,只是低调把事做好,这点非常值得学习。唯品会的成功让我们觉得特卖是一条走得通的路。

我并不知道商业模式对不对,倒觉得服务好女性是有商业未来的,跟我谈的VC也深以为然。我们从卖一款产品到两、三款,再到新品类,都是一步一步摸索出来的,商业模式也这样一步步摸索出来。

我对自己的商业判断能力从来是自信的,聚美最原始的推动力是我的商业判断,这一点包括创始团队、后来的高管团队我想都不会否认。

既然路是对的,我们要把精力花在了解用户上。了解他们的习惯、知道他们关注什么,需要什么。在早期资源有限的情况下,我们几乎把所有精力都放在了提高用户满意度的地方,比如提供好的选品和细致的服务等。

化妆品面对的是女性消费者,她们对图片有要求,我们就把图片拍好,插画画好;她们怕假货,我们就贴上防伪标签,允许三十天用后仍可退款;她们在乎包装的细节,我们采用粉色盒子,三层改成五层,不至于货物在运输过程中受损。反过来,这些细节又帮我们赢取了很好的口碑。在公司前台或者学校门口,看到成堆的粉色箱子,这本是一种口碑效应。

我们第一个做了30天拆封无条件退货。比如,你在聚美买一盒面膜,10片你用了8片,觉得不好,拿两张退给我们,我们把全款退给你。虽然这样我们的运营成本会增加,但是从长远来看,得到的口碑传播收益远远大于成本的投入。即使这样,我们的退货率(依然)低于同行。伊春网站建设公司

聚美联合创始人 戴雨森

后来我们推出买二包邮,因为我们知道消费者会叫上朋友一起买来享受这个政策,这比推荐注册送10块钱(优惠)券效果要好得多。

在我看来,一个公司能赢,一个根本的问题是:更好地把握住了用户的需求。中国最好的企业家都是知人性、懂用户的。

我的商业判断能力首先来自于直觉,直觉之外,需要一步步总结,一步步押宝,一步步测试,这是从第一次创业到现在一步步积累起来的。这些年我就主要就做两件事:学习和超越。每走一步,我会总结出新的东西,作为公司走向下一步的基础。从发展历程来看,我们每总结一次,都可以超越一个对手。

创业早期,我们跟别人没法比,必须做好自己。那时候公司所有的事情,包括仓储物流、服务,都是一个学习和摸索的过程。

更多的,我作为CEO,应该对投资人负责、对团队负责,对我来说,失败是件丢人的事儿。

学习凡客好榜样

聚美火起来,是靠我为自己代言的传播。那是在红杉投钱之后,之前我们没有钱做广告,之后融到钱了,我也不敢乱花钱。

我为自己代言,说到底是被不敢花钱给逼出来的。钱少,就必须花出新意,花出效果。

我们三人,年纪不大,都是海归,没有零售经验,没有化妆品经验,没有电商经验。投资人对我们及我们从事的事业存有疑虑很正常。

何况,创业初期,我们的对手规模远超聚美,月营收达到五、六千万元,既有媒体资源,又有风投注入,后面还有大佬背书,令人羡慕。

要拿风投,我们要证明自己有能力拿。红杉的投资,从2010年8月谈到次年3月才最终确认,但我们的月营收规模却从500万元上涨到2000万元,由此可见聚美是一个效率很高能不烧钱活下来的公司。

红杉钱进来的时候,我给董事会一个3000万元的毛预算,砸一把(营销),董事会同意了。后来我想来想去觉得压力太大,缩减到1000万元。

我的直觉是应该花大钱,但是到要做的时候又害怕,于是又仔细算了一回,还是缩减。

聚美融的钱不多,虽说董事会同意砸3000万元,但我们没做过广告,怕是出去打了水漂,对公司是极大浪费,不砸又容易被淹没掉,很纠结。不过我们的现金流还不错,我估摸着1000万元应该可以,至少还不会让公司倒闭。

既然缩减投放,就要思考钱少怎么做创新。

借着这股劲,2011年8月做了第一版为自己代言的广告。学习对象是凡客体。

我当时对凡客体的理解是共鸣,共鸣导致传播,而不是纯粹的一种促销广告。我去拜访凡客,虽然他们没有把细节说得很清楚,但我抓住了几点:1、知道他们的投放渠道是公交和地铁;2、广告是被传播起来的。


 


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